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[砥砺奋进的5年]国家开发投资公司:树立国有资本投资公司改革标杆

来源:中国经济网2017-09-11

    作为央企中唯一的投资控股公司,国家开发投资公司本身就是改革的产物。成立20多年来,公司一直走在改革的道路上,摸索国有企业改革的路径。

    2014年国务院国资委把国投作为国有投资公司的试点单位。在试点中,国投提出了“四试一加强”,通过试方向、试机制、试管理、试监督和加强党的建设这5个方面的探索,锐意推进改革。

    从2013年到2016年,国投总资产从3481.20亿元增长到4671.16亿元,年均增长10%;利润总额从115.18亿元增长到180.23亿元,年均增长16%;在国务院国资委年度经营业绩考核中,连续13年获得A级,成为自2004年国资委经营业绩考核以来连续获A级的8家企业之一。

    按市场原则探索改革

    党的十八大以来,我国经济进入新常态的转型时期,也是国企新一轮改革的关键阶段。在这样的大背景下,国投发展遇到了几个“不适应”:适应高速增长、不适应中低速增长;适应“绿地”建设、不适应重组整合;适应控股投资、不适应参股投资。

    党的十八大部署了新一轮国企改革任务,2014年国投又被国务院国资委确立为第一批国有资本投资公司改革试点。

    国投成立了以公司党组书记、董事长为组长的改革领导小组,组建了改革工作办公室。经过深入调研分析,国投确立了“四试一加强”的改革要点:试方向,解决国有企业干什么的问题;试机制,解决怎么干的问题;试管理,解决怎么管的问题以及如何搭建监督体系;试监督,解决多头监督、重复监督、监督不到位的问题;加强党建,解决国有企业党的领导和建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。

    “国投改革的目标,就是建立起市场机制、培育企业活力,以做好党建、做好监督、处理好混合所有制关系为基础,继而把企业推向市场、建立市场机制。”国家开发投资公司党组书记、董事长王会生说。

    建监督机制保改革方向

    国投不仅自身要成为国有资本市场化运作的专业平台,还要为国企改革探索出可复制、可推广的经验做法。为了实现这一目标,国投先后推出了3个大动作。

    第一步是总部改革,探索适合国有资本投资公司的管控体系。国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能,完成了总部职能重塑优化,构建了“小总部、大产业”的管理架构。

    2016年8月,总部职能部门由14个减为9个,处室由56个减到32个,管理人员控制在230人以内。

    这一项改革很快取得了明显成效。

    “过去大大小小的事情都要批,现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说,决策审批过多集中在总部的问题已明显好转,轻装上阵后国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和党的建设能力明显改善。

    总部下放的权限,更多地授予了二级公司。这就是国投改革的第二步,即“分类授权,推动子公司成为独立市场主体”。国投现有子公司分布在能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域,各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同,很难适用同一个管控体系。

    为此,国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标,对所有二级子公司进行全方位测评,将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。先后选取国投电力、国投高新开展充分授权试点改革,对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。提升子公司决策实施的速度和针对性。

    充分授权,是国投由管企业转向管资本的一项重要标志。授权并不意味着放松管理。相反,这对国投的管理水平提出了更高的要求。为此,国投迈出了改革的第三步,建立起以审计为中心的大监督体系。在这一体系中,国投将专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,各部门协同发挥各自优势,变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”,确保授权到哪,监督就跟到哪。

    国投推行审计集中改革,审计监督权上收总部,并设立审计中心,子公司原则上不设审计机构。针对问责不到位问题,强化审计部门向董事会负责的工作机制。设立稽查办公室,加大整改和问责力度。推行外派监事会向内设监事会改革,发挥监事会过程监督与审计事后监督合力。

    不断创新投资手段

    自成立以来,国投一直重视混合所有制改革的作用。目前,国投80%的项目都是投资主体多元化企业,其中混合所有制企业占80%,实现了国有资本引导作用,与社会资本、民营资本协作发展。国投每1元钱的投资,就能带动3元钱的社会资本投入,带动作用明显。

    国投对此并不满足,而是继续在投资手段上不断创新,通过资本市场和产权市场,运用基金投资、兼并、收购、转让和产权置换以及资本市场融资等多种手段,切实提高国有资本投资运营能力。

    5年来,国投把股权投资基金作为发展混合所有制经济、培育发展战略性新兴产业的有效途径。

    2015年,国投组建中国国投高新产业投资公司,搭建前瞻性战略性产业投资平台,先后组建了国投创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富等不同类别的基金管理公司,涵盖企业孵化—培育—成长—成熟的全生命周期。

    目前,国投共管理基金44只,基金管理规模达1500亿元,间接管理规模超过3000亿元,是基金类别最全、管理社会资本最多、社保基金投资最多的中央企业之一。

    2016年,国投电力并购了英国红石能源及印尼万丹火电项目股权,实现电力板块海外业务零的突破;与马来西亚云顶能源集团签署印尼万丹火电项目股权收购协议;此外,还收购了云顶能源集团所属新加坡雷斯塔利公司42.1%股权。

    混改,成为国投参与“一带一路”建设的重要手段,也带动了更多社会资本向国家需要的方向聚集。

    “小总部、大产业”、大监管体系、积极推动混改,国家开发投资公司的改革组合拳目前已经初见成效。然而在王会生看来,这还远远不够。他说:“国家开发投资公司在新的历史节点上,必须统一思想、增强信心、提高站位,要以饱满的热情、丰硕的成果向党的十九大献礼。”(经济日报记者 齐慧)

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[砥砺奋进的5年]国家开发投资公司:树立国有资本投资公司改革标杆

2017-09-11 17:44:22 来源: 0 条评论
【摘要】 作为央企中唯一的投资控股公司,国家开发投资公司本身就是改革的产物。成立20多年来,公司一直走在改革的道路上,摸索国有企业改革的路径。

    作为央企中唯一的投资控股公司,国家开发投资公司本身就是改革的产物。成立20多年来,公司一直走在改革的道路上,摸索国有企业改革的路径。

    2014年国务院国资委把国投作为国有投资公司的试点单位。在试点中,国投提出了“四试一加强”,通过试方向、试机制、试管理、试监督和加强党的建设这5个方面的探索,锐意推进改革。

    从2013年到2016年,国投总资产从3481.20亿元增长到4671.16亿元,年均增长10%;利润总额从115.18亿元增长到180.23亿元,年均增长16%;在国务院国资委年度经营业绩考核中,连续13年获得A级,成为自2004年国资委经营业绩考核以来连续获A级的8家企业之一。

    按市场原则探索改革

    党的十八大以来,我国经济进入新常态的转型时期,也是国企新一轮改革的关键阶段。在这样的大背景下,国投发展遇到了几个“不适应”:适应高速增长、不适应中低速增长;适应“绿地”建设、不适应重组整合;适应控股投资、不适应参股投资。

    党的十八大部署了新一轮国企改革任务,2014年国投又被国务院国资委确立为第一批国有资本投资公司改革试点。

    国投成立了以公司党组书记、董事长为组长的改革领导小组,组建了改革工作办公室。经过深入调研分析,国投确立了“四试一加强”的改革要点:试方向,解决国有企业干什么的问题;试机制,解决怎么干的问题;试管理,解决怎么管的问题以及如何搭建监督体系;试监督,解决多头监督、重复监督、监督不到位的问题;加强党建,解决国有企业党的领导和建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。

    “国投改革的目标,就是建立起市场机制、培育企业活力,以做好党建、做好监督、处理好混合所有制关系为基础,继而把企业推向市场、建立市场机制。”国家开发投资公司党组书记、董事长王会生说。

    建监督机制保改革方向

    国投不仅自身要成为国有资本市场化运作的专业平台,还要为国企改革探索出可复制、可推广的经验做法。为了实现这一目标,国投先后推出了3个大动作。

    第一步是总部改革,探索适合国有资本投资公司的管控体系。国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能,完成了总部职能重塑优化,构建了“小总部、大产业”的管理架构。

    2016年8月,总部职能部门由14个减为9个,处室由56个减到32个,管理人员控制在230人以内。

    这一项改革很快取得了明显成效。

    “过去大大小小的事情都要批,现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说,决策审批过多集中在总部的问题已明显好转,轻装上阵后国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和党的建设能力明显改善。

    总部下放的权限,更多地授予了二级公司。这就是国投改革的第二步,即“分类授权,推动子公司成为独立市场主体”。国投现有子公司分布在能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域,各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同,很难适用同一个管控体系。

    为此,国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标,对所有二级子公司进行全方位测评,将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。先后选取国投电力、国投高新开展充分授权试点改革,对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。提升子公司决策实施的速度和针对性。

    充分授权,是国投由管企业转向管资本的一项重要标志。授权并不意味着放松管理。相反,这对国投的管理水平提出了更高的要求。为此,国投迈出了改革的第三步,建立起以审计为中心的大监督体系。在这一体系中,国投将专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,各部门协同发挥各自优势,变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”,确保授权到哪,监督就跟到哪。

    国投推行审计集中改革,审计监督权上收总部,并设立审计中心,子公司原则上不设审计机构。针对问责不到位问题,强化审计部门向董事会负责的工作机制。设立稽查办公室,加大整改和问责力度。推行外派监事会向内设监事会改革,发挥监事会过程监督与审计事后监督合力。

    不断创新投资手段

    自成立以来,国投一直重视混合所有制改革的作用。目前,国投80%的项目都是投资主体多元化企业,其中混合所有制企业占80%,实现了国有资本引导作用,与社会资本、民营资本协作发展。国投每1元钱的投资,就能带动3元钱的社会资本投入,带动作用明显。

    国投对此并不满足,而是继续在投资手段上不断创新,通过资本市场和产权市场,运用基金投资、兼并、收购、转让和产权置换以及资本市场融资等多种手段,切实提高国有资本投资运营能力。

    5年来,国投把股权投资基金作为发展混合所有制经济、培育发展战略性新兴产业的有效途径。

    2015年,国投组建中国国投高新产业投资公司,搭建前瞻性战略性产业投资平台,先后组建了国投创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富等不同类别的基金管理公司,涵盖企业孵化—培育—成长—成熟的全生命周期。

    目前,国投共管理基金44只,基金管理规模达1500亿元,间接管理规模超过3000亿元,是基金类别最全、管理社会资本最多、社保基金投资最多的中央企业之一。

    2016年,国投电力并购了英国红石能源及印尼万丹火电项目股权,实现电力板块海外业务零的突破;与马来西亚云顶能源集团签署印尼万丹火电项目股权收购协议;此外,还收购了云顶能源集团所属新加坡雷斯塔利公司42.1%股权。

    混改,成为国投参与“一带一路”建设的重要手段,也带动了更多社会资本向国家需要的方向聚集。

    “小总部、大产业”、大监管体系、积极推动混改,国家开发投资公司的改革组合拳目前已经初见成效。然而在王会生看来,这还远远不够。他说:“国家开发投资公司在新的历史节点上,必须统一思想、增强信心、提高站位,要以饱满的热情、丰硕的成果向党的十九大献礼。”(经济日报记者 齐慧)

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