九龙坡区现有幼儿园290所，学前教育在资源布局方面出现的最主要问题就是各园办园历史、发展差异大，与社会对优质学前教育的强烈需求间存在巨大矛盾。为应对该问题，我区力图通过品牌优质园集团办园或结对支援等方式快速扩大优质学前教育数量结构，以“园际联盟”经验为基础，以“办好家门口的幼儿园”为发展愿景，以“相对就近”为原则，架构“1+X”模式，也就是“1个品牌优质园为集团核心，带X个园为成员的集团化办园”模式。全面推进学前教育集团化发展，实现区域学前教育扩优提质。

多维设点布局，架构“1072”模式

根据九龙坡区区域面广量大、薄弱幼儿园多、家长和社会对优质学前教育需求又极其强烈的基本特征，在设点布局方面，充分考虑区域建设发展需要，以中心城区为中心向外扩展，对相对薄弱地区纳入辐射影响范围，在实践中形成多点布局—片区集团齐头并进—幼儿园网格稳步推进的建设思路，将全区290所幼儿园“分片化”，有计划、有步骤地实现区域广泛覆盖和优质资源的高效辐射。

截至目前，全区逐步形成了“10大集团”，“7个片区”，“20个微网格”新格局，通过集团、片区、微网格资源的共育、共建、共享，实现了全域全覆盖，有力推动了区域学前教育优质均衡发展。

（一）优化“前端”设计，组建10大教育集团

一是推进“总园+分园”一体化办园。采取教委主导与幼儿园自愿相结合的原则，组建了机关幼儿园教育集团，推动机关幼儿园本部、绿洲怡然园、绿洲怡乐园、金辉园实行一体化办园，形成“一园四区”均衡发展态势。二是推进“名园+附属园”发展共同体。组建了谢家湾幼儿园教育集团，谢家湾幼儿园、金茂小学幼儿园、华梁幼儿园构成发展共同体，各幼儿园结合园所实际自主发展，形成共同体研修格局。三是推进“总园+新办园”带动办园。组建实验幼儿园教育集团，按照“相对就近”“特色相融”的原则，将新建园：凌江实验幼儿园、荣安实验幼儿园、新希望幼儿园纳入其中，通过输出品牌、输出文化、输出教师等方式支持新办幼儿园快速成长。至此，机关幼儿园、实验幼儿园、谢家湾幼儿园、铁路幼儿园等10大教育集团格局完全形成。

（二）强化“中端”管理，划分7个片区

一是实施“N+1”管理。结合区域地域情况和幼儿园点位，将全区幼儿园分成杨家坪片区、石坪桥片区、石桥铺片区、中梁山片区、白市驿片区、西彭片区、渝州路片区共七个片区。并将1个片区纳入1个或多个教育集团实施统一监管。二是任命片区组长。通过区教委提名和自愿报名相结合的办法推荐提名片区组长，片区组长由10大教育集团总园园长担任，制定《片区组长工作手册》，明确组长职能职责。三是厘清片区责任。制定《幼儿园片区管理办法》，通过了解片区基本情况、确定工作要点、实施工作计划，对片区内幼儿园进行研训研究、保育教育、数据收集等方面的工作指导，提升优质资源总量。

（三）提升“末端”效能，构建20个微网格

一是“微网格”全覆盖。全区以每个片区40至50所做实幼儿园网格，网格片区内以10至15所细分微网格，形成20个微网格覆盖区域所有幼儿园，实现幼儿园全覆盖、精细化。二是“微管理”全链接。通过整合一批、任命一批，构建高质量网格管理队伍，网格组长由集团总园长或优质公办园园长担任，微网格员由网格片区内公办或民办园园长担任，全面链接区内各园管理系统，激活幼儿园基层“末梢神经”。三是“微服务”全方位。建立“微服务”群，实现信息共享、问题共研，难题互助，确保网格组点对点精细服务。网格组长定期进入幼儿园了解需求，从办园条件、办园管理、一日活动安排等方面建立问题台账，提出整改意见，实现底部提质。

营造和谐生态，建立“2+X”机制

为进一步深化集团化办学，给高质量全域优质的九龙坡区学前教育注入新动力、释放新活力，九龙坡区不断总结既有成果和经验，创新制度与机制，建立了“2+X”管理机制，即区域先后制定集团化办园工作方案、考评办法2项区级纲领性制度，集团配套建立集团层面的“X”项制度，确保工作推进有据可依，为学前教育高质量发展营造更加和谐的教育生态。

（一）以区域整体方案定向导向

制定《九龙坡区幼儿园集团化办园工作方案》，以优质共建、合作共赢、资源共享、特色共生、师资共育、发展共进的原则，采用“全区统筹、分类指导、一园一策、多元融合”的技术路线，拓展优质公办学前教育资源，推动各级各类幼儿园之间相互交流、规范管理，重点实施“同步管理”“同步发展”“同步教研”“同步交流”“同步考核”等“五个同步”以及“师资交流联动”“课程资源联动”“环境创设联动”“专家资源联动”“特色创建联动”等“五个联动”，进一步提高优质均衡发展水平。

（二）以办园评价体系激发激励

制定《九龙坡区幼儿园集团化办园考评办法》，建立2大评价体系。一是建立质量评价体系。以“5个行动”，即集团总园引领行动、课程活动共研行动、师资队伍共育行动、办园条件提升行动、幼儿园特色发展行动，为重要指标体系，全方位跟踪描绘区域教育质量现状。二是建立分层评价体系。在发展的过程中，由于集团之间、集团内部之间参差不齐，因此在推动集团发展的过程中，要基于起点看进步，关注集团内部各成员单位的提升效果，在此基础上建立分层评价体系。例如：以成立年限为节点，成立两年以上的集团采取集团评价与各成员单位评价相结合的方式，而成立两年内的集团则建立整体评价的方式，突出集团总园的核心辐射作用。

（三）以集团共享机制同心同行

为有效满足各幼儿园对优质资源的共享需求，集团内推进共建共享机制，通过文化资源共建共享，共同商议发展愿景，在注入优秀基因的同时增进文化认同，从而孵化更多优质品牌；通过课程资源共建共享，形成合作交流平台，使集团内各分园幼儿可以享受同样的优质好课；通过名师资源共建共享，加快推动名园优质教师资源向新园、弱园进行辐射延伸，推动区域整体质量提升。

聚焦质量提升，实施“3大行动”

为抬升底部，扩大优质教育资源总量，在推进集团化办园过程中，促进优质均衡发展，着力实施“3大行动”。

（一）实施“名师领雁”行动，打造高水平教师队伍

一是优化人才机制，扩大优质师资“蓄水池”。做好集团教师“引、培、用”工作，广纳贤能之士，为集团园注入优质“新鲜血液”。近年来全区公开招聘幼教专业本科及以上57名，引进骨干教师、名优园长10名，助力“整体抬高”；二是加强合理流动，注重集团师资“输血功能”。积极发挥名优教师引领作用，组建名师研训团队，构建集团“教研训”一体化机制，鼓励集团内进行柔性流动指导，增强集团师资“输血功能”，推进各成员单位共同学习、共同发展、共同成长；三是注重整体培养，增强集团师资“造血功能”。要想实现集团可持续发展，仅靠名优教师的“输血”只是杯水车薪，还需要在教师队伍建设上实行统一的培养机制，形成共生共融的发展模式。全区优化集团园长、教师培训机制，成立集团师训中心，形成园本培训、提升培训、骨干培训的梯次培训，实施教师成长修远行动、领雁工程，为集团教师成长赋能。

（二）实施“研训研修”行动，提升全区域整体水平

一是以区域项目为引领。区域层面开展“户外1+1”“艺术1+1”“课程1+1”等项目，各集团根据自身情况确定重点研究项目，通过集中培训、联合教研、合作科研、教学“比武”等方式开启跨园共研共享之路，夯实合作基础，打响集团品牌。二是以学习共同体为支撑。集团建立学习共同体，构筑和而不同、思维碰撞的交流空间，成员互助合作，追求卓越发展，通过专家指导、实践研讨，督促各成员单位带着问题去学习，在共同修改调整中，提升研究能力。三是以研训平台为核心。集团立足立体式的研训平台，多维度、多层次开展研训活动。例如开展“轮值”教研现场、集团教师论坛、教研圆桌论坛等，在实践中提升能力，赋能专业成长。

（三）实施“品牌提质”行动，实现集团可持续发展

一是文化融合，共创办园品牌。支持集团精心确立特色、用心发展特色、匠心物化特色。以文化为引领，聚焦“尊重、互补、相融、共生”，充分尊重集团内成员单位办园特色，深度挖掘开发各成员单位个性化资源，形成各美其美、美美与共的办园品牌；二是精准发力，助力课程建设。集团根据自身情况，启动精品课程共建项目，以共同感兴趣的话题为共建主题，组建集团层面“课程共研小组”，用共研助力共建，实现集团共发展；三是立足实际，推进活动项目。集团构建集团管理组—项目核心组—共研小队组成的实践网络，以集团总园为主阵地，推进“幼小衔接”等项目研究，开展对有效观察、深度学习、自主游戏、评价改革、家园合作等活动的探索，帮助各园结合实际，走实路子，实现成长。